用時間積累做“難”和“對”的事情 訪復星國際執行董事、聯席總裁徐曉亮
2019-05-11 07:41 來源:中國經營網

創立于1992年的復星是一家深耕健康、快樂、富足領域的大型綜合類民營企業。集團致力于通過科技引領、持續創新,智造C2M(客戶到智造者)幸福生態系統,為全球家庭客戶提供高品質的產品和服務。

在不斷推進改革開放和市場經濟的背景下,1994年,復星醫藥和復地集團成立,復星在醫藥健康和地產服務領域持續深耕,1998年復星實業(現復星醫藥)在上證A股上市。

隨著改革的深入,復星緊緊把握中國動力,參與混合所有制改革。先后投資南鋼集團、豫園股份等公司。2007年復星國際有限公司(股票代碼:00656.HK)在香港聯交所主板上市。之后,復星提出了中國動力嫁接全球資源,借助中國發展的紅利,完善復星生態各部分的布局。

1998年加入復星的徐曉亮現為復星國際執行董事、聯席總裁,亦出任豫園旅游商城股份有限公司董事長、招金礦業股份有限公司副董事長兼非執行董事以及復星多家公司的董事。

復星不同產業“大盤子”背后的發展邏輯是什么?產業集團打造的關鍵點在哪里?日前,《中國經營報》記者專訪了復星國際執行董事、聯席總裁徐曉亮。

三次戰略升級

《中國經營報》:能否具體闡釋一下復星戰略層面的三次升級?

徐曉亮:復星發展到今天27年,戰略實際上做了三次升級。第一次稱為是中國動力,第二次是中國動力嫁接全球資源,而現在進一步升級成為中國-全球雙向驅動。

復星成立于1992年,在小平同志的南巡講話鼓舞之下,復星得以創立。正是在中國不斷推進改革開放和市場經濟的背景下,1994年復星醫藥和復地集團成立,復星在醫藥健康和地產服務領域持續深耕,1998年復星實業(現復星醫藥)在上證A股上市。

這一時期,隨著改革的深入,復星緊緊把握中國動力,參與混合所有制改革,先后投資南鋼集團、豫園股份等上市公司。2007年復星國際在香港聯交所主板上市。之后,復星提出了中國動力嫁接全球資源,借助中國發展的紅利,完善復星生態各部分的布局。收購葡萄牙保險、Club Med,都是在這一時期。復星的全球化1.0,從無到有,代表著中國企業走出去的步伐。現在,緊隨國家“一帶一路”倡議,我們提出深度全球化,做到中國-全球雙向驅動,打造全球范圍內的好產品,提升中國企業在全球的影響力。

《中國經營報》:外界對復星的印象是產業太多,很多并非關聯性很強。將不同的產業板塊串聯在一起的發展邏輯是什么?

徐曉亮:深度產業運營+產業投資雙輪驅動,是我們的工作邏輯。

具體來說就是每個產業都面臨三個維度,一個是內生增長,自我研發自我增長。第二,通過外部投資獲得這個能力、嫁接這個能力。第三,整合式發展,要對接資本市場,無論內地或者香港、全球任何資本市場,我們希望它是資金充分有流動性的。我們積極鼓勵復星旗下產業對接資本市場。

比如,復星康養集團目前正在不斷完善業務布局,整合復星體系健康、快樂、富足的資源,打通康養產業鏈。復星康養聚焦于病患急性期后“預防、康復、健康管理、養老護理”的全產業鏈服務,為老人提供一站式、多層次健康養老服務,覆蓋不同的護理需求,從自理到臨終關懷,實現全生命周期覆蓋。復星康養定位正好可以和醫藥、保險形成互補生態,進一步夯實復星在大健康領域的布局。

而具體到產業板塊之間資源的打通及整合,“左手”是保險、醫藥、健康管理等互相融通、協同發展的產業資源;“右手”是具備線下物理場景開發及經營能力的產發集團,再加上頂層會員機制,三者有機融合形成復星特有的“蜂巢”打法,從而打造“健康蜂巢”標桿產品,為客戶提供一站式的健康生活解決方案。

科創板是一個更大的機會

《中國經營報》:2018年,復星加大對科創研發、投資及孵化方面的投入??萍即蔥氯綰斡氬黨【案玫亟腥諍??

徐曉亮:在復星的整個戰略路徑里面,科技驅動是重要的關鍵詞。我們很高興看到科創板開板,這對復星來說是一個更大的機會。

復星在科創領域的投資,長期堅持找尋科技驅動的企業。在運營端,企業也好、產業也好,我們更希望通過科技,即C2M(客戶到智造者),在移動互聯網、AI(人工智能)大背景下為企業、產業帶來變化。C是你的客戶,M是你的智造端,首先與客戶越近越好,然后要解決客戶個性化需求。歸結一下就是:用工業化的手段,解決個性化需求,用工業化所帶來的收益抵消個性化需要支付的成本,通過科技把供應鏈柔性化,以最快的速度、最具個性的方式,產能化地滿足C端,這樣的科技驅動企業才是未來真正的贏家,這也是復星希望賦能所有產業的。

對于復星旗下所有產業,我們都希望首先是實體化的,可以從孵化開始。其次,我們希望它是資本化的,它一定要對接資本市場,形成以后更大良性發展。同時,我們也希望這些產業是合伙化、專業化、科技化的。

《中國經營報》:強化2C業務的背后,復星怎樣對產品進行更好地運營管理?

徐曉亮:我們有一個部門叫EHSQ,由其專門負責復星全球業務的安全質量環保和運營。其次,復星內部也有一套完整的國際化安全質量環保及運營的管理體系,以及“誰主管誰負責”的責任制度。

比如豫園有24屆做燈會的經驗,在安全上無論防恐防暴,背后都有一套完整的保障系統來保證萬無一失。為做好2019年豫園燈會的安全工作,我們提早3個月召開了燈會風險評估會,邀請到包括公安、安監、消防等15個部門的專家,對燈會涉及的反恐防暴、火災防控、高密度客流等重大風險進行評估、會診,形成評估決議以完善安全保障方案。以燈會安全為主題,根據風險評估后的注意重點事項,逐級展開培訓,范圍覆蓋各子公司的平安志愿者隊伍、物業公司一線保潔人員、提供臨保服務的保安公司等。燈會試燈前完成各類安全的主題培訓11次,簽訂安全承諾書347份,各類突發事件的應急演練14次。燈會期間,我們依托客流計數系統提供的數據和區域監控探頭顯示的客流分布情況,落實了分級限行的大客流防控措施。商圈周邊的麗水路、福佑路、舊校場路設置了總長約2公里的蛇形通道,對大客流進行“遠端控制”。

我們將豫園的經驗結合先進管理標準和流程,然后推廣到其他業務。

戰略落地關鍵在于組織的成功

《中國經營報》:復星在評估項目的投資價值方面主要考慮哪些因素,復星的投資并購戰略是怎樣的?

徐曉亮:復星一直強調的理念是投退平衡,有投有退。退的目的是為了更好地投。我們把這個要求貫穿到所有產業板塊里。產業投入帶來收獲,進而產生更大發展和布局,形成平衡。這個平衡來自幾個核心點:第一,資金債務關系平衡,不能只投不退,也不是一味去杠桿。第二,良性發展,當到達預期回報,本身就是一個退出窗口期;當距離預期回報很遠,也需要迅速換倉。這是投退工作的核心要求。每年我們都有退出,退出后換倉,換其他更符合的;有些因為戰略升級,要進行轉化。這是一個經營理念。用好雙輪驅動,不是為投而投。

2019年外部環境依然存在不安定的因素,復星一直認為市場始終是在變化,而且周期變動是經濟的規律,經濟本身伴隨周期有起有伏,這是自然規律。正因為有起有伏,所以才有危有機。關鍵是復星在不同周期中都要防范好風險、抓住機會,找到自己行穩致遠而不是很激進的發展戰略。

《中國經營報》:復星在人才管理方面有哪些值得分享的經驗?

徐曉亮:合伙人,是復星最重要的標簽。復星從創業之始,就一直有合伙人基因存在。目前,復星已經有51位來自不同產業、不同地區的全球合伙人。與此同時,我們正在各個產業集團、各條線、分層次大力建設合伙人體系。我們的實踐經驗也越發證明,戰略的落地關鍵在于組織的成功,組織成功的關鍵要明確合伙人文化。合伙人是企業在競爭中生存、壯大的保證,也是我們這個組織向高效、扁平、融通的智慧生命體繼續進化的保證。

我們對每一位合伙人的首要要求,是必須從靈魂深處認可我們公司的文化價值觀和戰略方向,自我驅動并帶動員工共同為實現戰略使命和愿景而勤奮工作,持續保持創業激情。

合伙人有幾個明顯的標簽:第一大標簽是得有業績;第二大標簽是代表生產關系:彼此是Partner(合作伙伴),互為AB角,合伙人之間也不是簡單的層級關系,彼此都是合作伙伴。勝則共慶,需時共助。任何一個重要崗位都要有A角、B角、C角配合。一旦有危險,像打仗一樣,各個角色互相補位,形成多保險。第三大標簽是不論資排輩。如果你進來兩年就出業績,你也可以成為合伙人。第四大標簽是看個人狀態。合伙人不是終身制。每到年底會有360度考核,考核標準一看是否有合作的心態,二看個人是否處于良好狀態。

未來,復星的全球合伙人將會從“頂層設計”出發,進一步梳理架構、共用智慧,充分參與到復星全球化的發展中,積極推動打造復星的大生態系統建設。

深度 多元化背后的發展邏輯

從1到N提升品牌力,從N到N2、從N2到Nn大力發展產業集團,這是復星2019年的三個關鍵詞。

復星在投資領域擺了一場陣勢浩大的“棋局”,先后投資復星醫藥、復地、豫園商城、建龍集團、南鋼聯、招金礦業、海南礦業、永安保險、分眾傳媒、Club Med、Folli Follie、復星保德信人壽等多領域的產業。

也正是因為如此龐大的產業布局,很多人對復星的產業邏輯直呼“看不懂”。事實上,對于如何真正運營好產業集團,復星也在不斷試錯中前行。

2016年,復星內部提出了一個重要問題:我們每一個人、每一個家庭,終極目標是什么?答案是幸福感。幸福需要健康作為基礎,財富作為保障,同時還要有快樂的體驗。由是,復星在健康、快樂、富足領域,加速全球布局。

2017年,復星又在思考一個問題:當世界在變,真正影響世界變化的力量到底是什么?

答案是科技的力量。徐曉亮堅信,和平時代是商業的競爭、企業的競爭,背后起決定性力量的依然是科技。在科技的推動下,復星誕生了超級平臺。

2018年復星云成功上線,為數十家復星生態系統的企業提供了云計算和各種智能科技賦能服務。同時還率先落地了智能化財務、智能化HR等多個智慧管理子系統,不斷提高中后臺管理運營效率。

“格局決定布局,布局決定最終的競爭格局?!閉饈切煜輛9以謐轂叩囊瘓浠?。作為曾經復星地產板塊的掌舵人,徐曉亮在很早以前就將眼光穿過地產,聚焦產業。這也是復星的聚焦。

2018年,復星重大的組織變化之一,就是一系列產業集團的成立。豫園股份完成重大資產重組,復星旅文及寶寶樹成功在香港上市。同時,復星的時尚、體育、科創等產業版塊也正在逐步產業集團化。

在接受《中國經營報》記者采訪時,徐曉亮深有感觸地表示,很多東西不是一蹴而就的,復星經過27年的發展,根上的基因是產業基因。復星對地產的看法是大地產的概念,地是一個承載,關鍵是地上面的東西在哪里。純粹快消的房子是傳統的地產開發,土地上面嫁接的就是產業和城市融合發展。

中國需要產業升級,需要產業和城市更好地共融。因此,復星“地”的概念是產業和地的關系。原來地產的基本能力不能扔掉,在此基礎上向蜂巢型、產業型的產城一體化模式轉型。

徐曉亮直言,制造出一個好產品,意味著從0到1;而打造出好的品牌,意味著將一個產品的能量充分地傳播,效果相當于從1到N;產業集團將好的產品與品牌集合在一起,互相整合、互相促進,把N變成N的平方;而多個彼此聯系的產業集團,共同組合成了生態系統,這樣的系統可以創造出指數級別的整合效果,使N的平方發展到N的N次方,創造出巨大的價值。

“堅持做難的事情,堅持做對的事情,堅持做需要時間積累的事情”,這是徐曉亮對自己的期許,也是復星“同學們”的共同目標。復星不同產業集團能夠在未來碰撞出怎樣的火花和發展,尚待時間檢驗。

本版文章均由本報記者 張玉 石英婧 采寫

老板秘籍

1.復星戰略層面的三次升級是什么?

復星發展到今天27年,戰略實際上做了三次升級。第一次稱為是中國動力,第二次是中國動力嫁接全球資源,而現在進一步升級成為中國-全球雙向驅動。

復星成立于1992年,在小平同志的南巡講話鼓舞之下,復星得以創立。正是在中國不斷推進改革開放和市場經濟的背景下,1994年復星醫藥和復地集團成立,復星在醫藥健康和地產服務領域持續深耕,1998年復星實業(現復星醫藥)在上證A股上市。

這一時期,隨著改革的深入,復星緊緊把握中國動力,參與混合所有制改革,先后投資南鋼集團、豫園股份等上市公司。2007年復星國際在香港聯交所主板上市。之后,復星提出了中國動力嫁接全球資源,借助中國發展的紅利,完善復星生態各部分的布局。收購葡萄牙保險、Club Med,都是在這一時期。復星的全球化1.0,從無到有,代表著中國企業走出去的步伐。現在,緊隨國家“一帶一路”倡議,我們提出深度全球化,做到中國-全球雙向驅動,打造全球范圍內的好產品,提升中國企業在全球的影響力。

2.復星為什么一直強調投退平衡?

復星一直強調的理念是投退平衡,有投有退。退的目的是為了更好地投。我們把這個要求貫穿到所有產業板塊里。產業投入帶來收獲,進而產生更大發展和布局,形成平衡。這個平衡來自幾個核心點:第一,資金債務關系平衡,不能只投不退,也不是一味去杠桿。第二,良性發展,當到達預期回報,本身就是一個退出窗口期;當距離預期回報很遠,也需要迅速換倉。這是投退工作的核心要求。每年我們都有退出,退出后換倉,換其他更符合的;有些因為戰略升級,要進行轉化。這是一個經營理念。用好雙輪驅動,不是為投而投。

簡歷

徐曉亮,男,1973年2月生,漢族,無黨派,華東師范大學取得工商管理碩士學位,復旦大學工商管理碩士學位。現任復星國際執行董事、聯席總裁,豫園股份董事長,復星蜂巢控股董事長。徐曉亮于1998年加入復星,現亦出任豫園股份(上交所上市)董事長,招金礦業(香港聯交所上市)副董事長兼非執行董事以及復星多家公司之董事。徐曉亮現為上海市第十五屆人民代表大會代表,同時也擔任浙江商會房地產聯合會聯席會長、上海市青年聯合會委員。徐曉亮曾先后獲得“上海市五四青年獎章”和“上海十大青年經濟人物”等稱號。


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